LED燈企渠道模式剖析

文章來源:恒光電器

發布時間:2014-03-07

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古鎮的照明企業多以“小”取勝，特別是在裝飾性產品領域，具有無可比擬的競爭優勢，成為名符其實的燈都。但是，在定型產品領域，古鎮少有單一品牌超過2億的企業（國內市場）想想看，國內照明燈飾市場，經過十余年的發展，就表面的格局而言，一線品牌如歐普、、飛利浦等已經遠遠把古鎮的同僚甩在后面，他們年營業額均在30－45億之間。居于第二陣營的是為數諸多的1－2億的小型照明企業，他們的日子可以用舉步維艱來形容。一方面，他們用了很多方法去提升銷售業績，但始終不得要領或見效不大。另一方面，稍一松懈，銷售業績卻快速下滑。 
一、 模式（運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式）：與相近戓模仿的企業包括：、西頓、品上、嘉美、吉豪等。

    1. 特點與優點：

　　※運營中心實力強大，區域市場運營能力突出

　　※網點質量高，單店產出大 ※產品線豐富，性價比高

　　※工程投標政策靈活

　　※工程領域影響力大

　　※消費者口碑明顯

　　※資本實力充裕

　　2. 缺點

　　※公司可控性差，若某一客戶做不好，給市場帶來大面積的影響。

　　※以流通、分銷業務為主，無法為高端客戶提供更多增值服務，客戶忠誠度不高。

　　※管理體系混亂，人治色彩較濃厚

　　※應收帳款較多，財務風險較大

　　※渠道穩定性差，特別是2011年新政出臺后，對渠道的沖擊較大

　　※工程領域渠道沖突嚴重

　　※高端設計師流失嚴重 

　　3. 點評：

1） 照明雖然與多數的運營中心不存在股權紐帶（法律上是兩個獨立的經營實體、獨立的經營法人），但能夠通過辦事處（或業務人員）參與對駐地市場的管理、指導、與監控，或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預和控制。（加之的品牌優勢，以及運營中心運營的時間較長，庫存量大及下游客戶資源受掌控等因素）

　　2） 近兩年，更是在部分地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式，這一模式雖然在家電領域較為普遍，但是照明行業仍是第一次。可是說，雷式在渠道創新上又一次走在行業的前列。近幾年，掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金，值得注意的是，通過不斷的吸引外來資本，吳長江已經讓自己由單一大股東逐漸變成小股東，從這個角度而言，吳長江在股權結構上意味著被邊緣化，意味著話語權微不足道。但是，事實真是如此嗎？我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西，吳長江作為一介能人，他的思維能落后后于我們嗎。我想當然不是，吳長江高明的地方，在于個人股權雖然縮小了，但品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二，吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為，掌控了的流通渠道——運營中心或二級代理。不管如何做大做強，的產品流通的咽喉——渠道資源，必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

　　3） 經過融資后的資金充裕，更是利用這一優勢，加強對渠道系統與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業的二線品牌造成了極大的壓力。可以說，如果二線的商業照明品牌不能與在市場與產品之間差異化，一味學習產品與渠道模式，必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

　　4） 照明旗下的運營中心，不僅開拓市場，還承擔了渠道管理的角色，分擔了渠道的開發與運營成本。同時，照明的渠道模式還能夠為公司提供相當數額的無息資金：對下游經銷商，采取預收貨款為主的政策；對上游供應商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規模，但這無疑能為照明提供流動資金。

　　5） 值得注意的是，想要復制模式的廠家沒有幾個成功的，同樣的，在家居照明領域，想要復制歐普成功模式的廠家，到現在也是慘淡經營（比如歐特朗、華藝、OKES等），這是為什么呢？同樣的問題，照明的渠道優勢是否會在模仿中逐步喪失？畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。照明具有先發優勢和規模優勢，能夠在一定程度上給模仿者設置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協調好新辟渠道和原有渠道的利益關系，本身就是一個非常困難的過程；而且，照明的渠道優勢，實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一，而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是，的先發優勢具有低成本擴張的優勢，因為行業的優質資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。